• Neue Lerninhalte müssen an bekannte Erfahrungen und individuelles Vorwissen anknüpfen können -> Aktivierung von Vorwissen und eigenen Erfahrungen durch Dialoge, Diskussionen und Reflexionsaufgaben
• Die neuen Kenntnisse und Fähigkeiten müssen einen erkennbaren Vorteil für die Lernenden beinhalten -> Herausarbeiten und Bewusstmachung der kognitiven Lernziele

 

Die Inhalte der 2-Tage Blöcke im Überblick

Block 4 a: Etablierung einer Lernenden Organisation

• Kontinuierliche Verbesserung (PDCA/PDSA – Zyklus nach Deming)
• Sprintplanningmeetings und Retrospektiven als Teil des PDCA-Zyklus
• Steigerung des unternehmerischen Knowhows der Mitarbeitenden
• fachbereichsübergreifende Zusammenarbeit
• zeitnaher, aufgabenrelevanter Wissenstransfer unter den Mitarbeitenden
• flexible Anpassung an Veränderungen
• Kundenanforderungen und -bedürfnisse im Mittelpunkt der Prozessorientierung und des Dienstleistungsverständnisses
   

Block 5: Funktional Leadership

Ein Führungsmodell für komplexe, interdisziplinären Herausforderungen
Quelle: "„Extreme Teaming“ von Amy C. Edmonson & Jean-Francois Harvey, Emerald Group Publishing, 2017

Energie fokussieren und motivieren durch den Aufbau von Sinn und Purpose: Werte sichtbar machen und leben ein Ziel formulieren, dass für alle attraktiv ist allen Aktivitäten einen Sinn und Zweck geben positive Gefühle auslösen und Begeisterung wecken Gemeinsame mentale Modelle entwickeln für effektive Zusammenarbeit: Einen gemeinsamen Denkraum schaffen für den Austausch unterschiedlicher Perspektiven und Erfahrungen Eine geteilte Wissensbasis für Entscheidungen aufbauen Visuelle/haptische Methoden und Metaphern nutzen (Prototyping) Informationen über gemeinsame Plattformen teilen

Hindernisse für das Lernen reduzieren durch Psychologische Sicherheit: Fehlermanagement nach Psychologischer Sicherheit Authentisches Interesse an den Teammitgliedern und Problemen Interdisziplinäres Wissen im Team als Ressource aktivieren Respektvolle Kommunikation auf Augenhöhe, die Produktivität stärkt „Teilen von wilden Ideen“ „Verletzbar und sichtbar sein“ Wissen und Fähigkeiten stärken durch agile Arbeitsweisen: Experimente zulassen und Lernräume eröffnen ExpertenCluster für partizipative Entscheidungen bilden In festen Zeitabständen Lernerfahrungen gemeinsam auswerten Wissen für technische Herausforderungen durch agile Versuche gewinnen

 

Block 6: Transformationskompetenz

• Changestrategieentwicklung unter Einbindung der Leistungsniveau-Phasen nach Kurt Lewin und der Prozessphasen nach „Theory U“ (Scharmer, MIT)
• Konsequente Partizipation der Mitarbeitenden in Fokusgruppen und Workshops
• Würdigung des Bestehenden: Ausbau der Kernkompetenzen, Förderung von Stärken der Mitarbeitenden, Beibehalten zukunftsweisender Routinen
• Beachtung der Changephasen nach Lewin: Mitarbeitende nicht überfordern, neue Routinen ausreichend einführen, Erschöpfung vorbeugen, Gelingendes beibehalten, Rückschritte auffangen
• Berücksichtigung der persönlich-emotionale Ursachen von Veränderungswiderstand
• Auffangen der sachlichen Gründe für Veränderungswiderstand
• Abbau von Ängsten und Unsicherheit durch individuelle Gesprächskreise und darauf aufbauenden Maßnahmen für die Belegschaft
• Offene Dialogkultur mit allen relevanten internen und externen Stakeholdern
• Transparente Unternehmenskommunikation über die Changeauswirkungen auf der sachlichen und emotionalen Ebene
• Iteratives Einholen der Mitarbeitendenperspektive während der Veränderung
• Eingehen auf Ergebnisse und Erkenntnisse innerhalb des Veränderungsprozesses
• Angemessene Anpassung der Changestrategie im laufenden Prozess
• Partizipative Auswertung von „Learning Nugets“ und „Lessons Learned“

 

Was können die Teilnehmenden von der Seminarreihe erwarten?

Die Seminar- und Workshopreihe beruht auf einem outcomebasierten Unterrichtskonzept. Im Mittelpunkt steht deshalb das aktive Erlernen von Kompetenzen, und nicht das passive Aufnehmen von Inhalten. Die Inhalte der Impulsvorträge sind die theoretische Arbeitsgrundlage und bilden ein Framework, mit dem wir gemeinsam in die Umsetzung und interaktive Auseinandersetzung einsteigen. Dementsprechend kann das Lernziel, der Erwerb von Führungskompetenzen in Transformationskontexten, nur durch das persönliche Einbringen und aktive Mitarbeit erworben werden, nicht allein durch Anwesenheit.

Ein wichtiger Lernbereich während der gemeinsamen Arbeitszeit wird in dem Verlernen alter Gewohnheiten oder Gewissheiten in der Leitung von Menschen liegen. Die Bereitschaft, sich auf Ungewohntes und Unbekanntes einzulassen, ist deshalb eine wesentliche Voraussetzung, um als Teilnehmer:in mit einem guten Gefühl durch die Seminarreihe gehen zu können.

Die angekündigten theoretischen Inhalte können je nach Vorwissen in der Gruppe und den Ergebnissen im Prozessverlauf intensiver oder auch kürzer behandelt werden. Das tatsächliche Unterrichtsgeschehen orientiert sich am Bedarf der Teilnehmenden und den in den Seminaren erzielten, iterativen Arbeitsergebnissen.

Die Intention in der Vermittlung und Erarbeitung der theoretischen Grundlagen liegt im Aufbau eines gemeinsamen Denkraums in der Gruppe. Es geht nicht darum, von einem Thema „mal gehört“ zu haben, sondern relevante Inhalte in Bezug zum eigenen Entscheiden und Handeln zu setzen. Offenheit, ehrliche Reflektion und die Bereitschaft zur Anpassung von eigenen Microhabits/Selbststeuerungsgewohnheiten gehören deshalb zu den weiteren Voraussetzungen, um als Teilnehmer:in echten Nutzen aus der Seminarreihe ziehen zu können.

Die Lernkultur der Seminar- und Workshopreihe bezieht sich auf die Grundlagen der „Psychologischen Sicherheit“, wie sie von Amy C. Edmondson in ihrem Klassiker „Teaming: How Organizations Learn, Innovate, and Compete in the Knowledge Economy“ beschrieben worden sind.

Inhaltliche Ergänzungen

Zu Block 1: Organisationale Resilienz

Iteratives Qualitätsmanagement: Die Basis des agilen Arbeitens

Agilität ist keine neue Erfindung, sondern ein bewährtes Konzept, das auf erprobten Prinzipien in der Qualitätssicherung, im Wissensmanagement und effektiven Zugewinnen in der Produktivität beruht. Der Ursprung einer Arbeitsweise der loopartigen Prozesse liegt im bekannten Demingkreis oder PDCA-Zyklus: Prozessphasen werden wie in einer Spirale immer wieder durchlaufen, dabei werden in jeder Runde wichtige Erkenntnisse gesammelt und in die nächste Runde integriert. Erfahrungen, die zur Erhöhung der Wertschöpfung beitragen, gehen so nicht verloren, sondern tragen zur Weiterentwicklung der Organisation maßgeblich bei.

Qualitätssicherung wird nach diesem Verständnis als dynamisches Verfahren begriffen, und nicht als linearer Vorgang, der nach dem Ablegen der Prozesse im organisationseigenen Qualitätsmanagement möglichst wenig bewegt wird. Der PDCA-Zyklus kommt standardmäßig zum Einsatz im kontinuierlichen Verbesserungsprozess („KVP“ - ein Schwerpunkt in Kanban), und beim Kaizen im Rahmen von Total Quality Management und Lean Management. Kaizen kommt aus dem Japanischen und bedeutet Veränderung zum Guten. Diese Veränderung zum Guten hat drei Ziele:

• Kundenzufriedenheit
• Mitarbeiterzufriedenheit und
• Effizienz (= sinnvoller Ressourceneinsatz, nicht blindes Kostendrücken)

 

Was ist SCRUM?

SCRUM ist ein agiles Framework für effektives Arbeiten in komplexen Prozessen & Projekten, geschaffen in der IT aus der Notwendigkeit zur Steuerung von Entwicklungsprozessen in hochdynamischen Umfeldern. SCRUM ist eine Weiterentwicklung von Prinzipien des Lean Managements.

SCRUM ("Gedränge") beschreibt den Moment im Rugby, wo sich das Team versammelt und sehr eng zusammensteht, um die nächsten Spielzüge abzustimmen. Die Metapher steht für die Grundwerte Vertrauen, Kommunikation und Transparenz in kleinen, beweglichen Teams, um Situationen mit hoher Veränderlichkeit gemeinsam zu meistern. SCRUM-Teams arbeiten wie im Rugby als kleine, selbstorganisierte Einheiten und bekommen vom verantwortlichen Productowner ein Produktivitätsziel vorgegeben, bestimmen aber selbst die Taktik, wie sie dieses gemeinsame Ziel über Teilaufgaben (Inkremente) erreichen.

Der Begriff SCRUM wurde von Hirotaka Takeuchi, Professor für Wissensmanagement, und dem Organisationstheoretiker Ikujirō Nonaka in ihrem Klassiker "The Knowledge Creating Company" geprägt und später von den Gründervätern des SCRUM, Ken Schwaber und Jeff Sutherland, aufgegriffen.

 

Effektive Planung und Wertschöpfung durch KANBAN nach Lean Development

Die Arbeitsmethode KANBAN stammt ursprünglich aus dem Toyota-Production System, das die Basis für Lean Production legte. Die Produktion wird dabei an der Kundennachfrage ausgerichtet und nicht wie sonst oft üblich auf bestimmte Mengen festgesetzt, die beliebig auf den Markt kommen. Die konsequente Ausrichtung auf Kundenerfordernisse ist auch ein wesentlicher Bestandteil von agilen Arbeitsweisen.

Der Sinn von Lean ist die Minimierung von Aktivitäten, die zu Verlusten führen, ohne dabei die Produktivität oder Qualität zu verbessern. Lean legt den Fokus darauf, einen optimale Wertschöpfung für die Kunden zu ermöglichen, ohne die Kosten zu erhöhen.

Dieser Fokus liegt auch auf dem agilen Arbeiten nach KANBAN- Prinzipien: Die Wertschöpfung für den Auftraggeber oder Kunden wird erhöht (Qualität, Features, Termintreue) und der Ressourceneinsatz (Material, Zeit, Kosten) wird optimiert. Dabei wird sehr darauf geachtet, die Mitarbeitenden nicht zu überfordern, sondern sinnvolles und fokussiertes Arbeiten bei hoher Autonomie und Partizipation zu ermöglichen.

Mitarbeitende sind durch ihr Können der wichtigste Wertschöpfungsfaktor im Unternehmen und werden entsprechend wertgeschätzt und behandelt. Agile Arbeitsweisen, die den Namen verdienen, behandeln Menschen mit Hochachtung und sehen Mitarbeitende nicht nur als Mittel zur Maximierung der Profite.

 

Der "True North" als Führungsinstrument

Der True North zeigt die Zukunftsvision eines Unternehmens an: Damit einzelne Personen und Instanzen sich nicht in unterschiedliche Richtungen bewegen, stellt der True North wie der Polarstern die gemeinsame Ausrichtung dar. Vom True North leitet sich die Handlungsstrategie auf allen Ebenen ab. Kommt man durch eine Entscheidung dem True North näher, oder nicht?

Der True North verhilft der Organisation so zu Effektivität, weil alle Ressourcen für die gleiche Zielrichtung eingesetzt werden. Dabei ist nicht wichtig, ob der True North wirklich erreicht werden kann, denn die Zukunftsvision ist in erster Linie eine Handlungsorientierung, die Klarheit und Gemeinsamkeit schafft und auf alle motivierend und inspirierend wirkt.

Erfolg wird daran gemessen, wie stark sich die Organisation dem True North annähern kann. Damit ist Erfolg nicht nur eindimensional durch Gewinn bestimmt, sondern auch durch die Umsetzungskompetenz für eine selbstgewählte Mission.

• True North Konzept von Toyota/Lean Management
• True North als Instrument für partizipatives Entscheiden
• True North als Werkzeug der Lernenden Organisation
• True North als Kernelement des Golden Circle (Sinek)
• True North und Purposeorientation
• Unternehmenswerte und Agile Werte

 

Zu Block 2: Zukunftssichere Organisationsentwicklung

Appreciative Inquiry: Wertschätzung dessen, was bislang erreicht wurde

Um Mitarbeitende für Veränderungsprozesse resilienter zu machen, Widerstände zu reduzieren und die Motivation für neue Ziele zu erhöhen, ist es sehr sinnvoll, zunächst die erarbeiteten Stärken und Kompetenzen zu würdigen. Der methodische Ansatz des Appreciative Inquiry bietet sich dafür idealtypisch an: "Appreciative" umschreibt eine anerkennende Haltung dem Bestehenden gegenüber, "Inquiry" steht für Erforschung oder Erhebung. Am Anfang einer Veränderung steht also die Anerkennende Analyse dessen, was jetzt bereits hervorragend funktioniert.

Die Analyse des "Guten" kommt oft zu kurz, vor allem, wenn drängende Probleme im Raum stehen. Doch das, was schon erreicht wurde, ist das Fundament jeder weiteren Entwicklung. Und nur mit einem klaren Bewusstsein für die erbrachte Leistung, das Können der Mitarbeitenden, die eigenen Stärken und die daraus resultierenden Kernkompetenzen der Organisation können die Anstrengungen einer Transformation erfolgreich sein.

 

Appreciative Inquiry ermöglicht den ressorcenschonenden Ausbau von Stärken und den Aufbau von Rahmenbedingungen des Gelingens. Das stärkt die Organisationale Resilienz und erhöht die Bereitschaft für Transformationsvorhaben. Nicht alles kommt neu, es gibt viel Gutes und Bewährtes, das gewürdigt, beibehalten und vergrößert wird. So wird auf bestehenden Stärken aufgebaut, was Energie für die notwendigen Anpassungen freisetzt.

Quelle: Bonsen, M. & Maleh, C., „Appreciative Inquiry“: Der Weg zu Spitzenleistungen“, Beltz 2012

 

„Psychological Safety“: Psychologische Sicherheit nach Amy Edmondson

Psychologische Sicherheit umschreibt ein Arbeitsklima, indem es sicher ist, persönliche und zwischenmenschliche Risiken in der betrieblichen Kommunikation auf sich zu nehmen. Sie ist dann gegeben, wenn Mitarbeitende ohne persönlichen Schaden unangenehme Wahrheiten äußern oder Fehler eingestehen können. Damit organisationales Lernen auf der Metaebene möglich ist, dürfen Mitarbeitende keine Angst davor haben, für das Ansprechen von Problemen oder Elemente von Unsicherheit (zum Beispiel in unbekannten Situationen) persönlich herabgesetzt oder bestraft zu werden.

Psychologische Sicherheit entwickelt sich nach Amy Edmondson in Organisationen aus zwei Faktoren: Zum einen aus den Einstellungen und Verhaltensweisen der direkt übergeordneten Managementebene (local leader) und zum anderen aus den täglich erlebten Verhaltensweisen und Interaktionen im Team und mit Kollegen.

Die Grundlagen zur Psychologischen Sicherheit wurden 2012 von Amy C. Edmonson in ihrem Klassiker "Teaming: How Organizations Learn, Innovate and Compete in the Knowledge Economy" erforscht und von Google aufgegriffen und adaptiert.

 

Zu Block 3: Partizipative & Menschzentrierte KI-Einführung in Organisationen Verantwortungsvolle Einbindung von KI

Wer die KI und ML zugrundeliegenden Techniken nicht verstanden hat, kennt die maschinellen Grundlagen für die Gegenwart und Zukunft nicht und trifft leicht Entscheidungen auf der Basis von (falschen) Erwartungen und Halbwissen. KI biete viele Chancen, hat aber mehr Grenzen als oft vermutet und: sie ist nicht intelligent. Ich habe mich seit vielen Jahren mit dem Thema intensiv beschäftigt und durchleuchte gerne mit Ihnen den Hype und seine Risiken.

Viele Menschen schließen durch das, was sie sehen oder erleben, auf die Wirkungsweise von KI-Systemen. Das kann sehr irreführend sein, denn KI funktioniert nicht wie klassische Software oder bekannte regelbasierte Systeme. Der Begriff KI umfasst eine Gruppe von Algorithmusbasierten Verarbeitungsprozessen, die in ihrer Wirkungsweise sehr unterschiedlich sein können und zu seinem großen Teil auf Wahrscheinlichkeit statt auf Genauigkeit beruhen.

KI-Funktionalitäten benötigen häufig keine extra Rollouts, sondern werden sukzessive in bestehende Anwendungen integriert. Darum ist vielen nicht klar, dass sehr viele Cloud- und Consumerdienste schon längst über KI/ML- Modelle laufen und KI ein ständiger Begleiter ist, wie etwa in den Empfehlungssystemen von Netflix und Amazon.

Generativer AI werden zurzeit Fähigkeiten zugeordnet, die aus den erlebten Effekten in 2023 hochgerechnet wurden. Das ist ein schwieriges Denkmodell, denn KI hat andere Grenzen als IT. Ein Dive Deep in KI hilft vor falschen Zukunftsprognosen.

 

Zu Block 4: Etablierung einer Lernenden Organisation

Performancesteigerung durch Retrospektiven

• Der Sinn hinter den fünf klassischen Phasen der Retrospektive
• Lösung von akuten Problemen im Team durch Formatvielfalt
• Retrospektiven als Methoden des agilen Wissensmanagements und der kontinuierlichen Verbesserung/Qualitätssicherung (PDCA Zyklus)
• Stärkung des unternehmerischen Know-Hows von Mitarbeitenden
• Förderung einer agilen Unternehmenskultur durch Retrospektiven

Die Retrospektive ist ein effektives agiles Format, das organisationale Lernprozesse, Wissensmanagement und das kreative Denken im Team fördert. Im Mittelpunkt der Retrospektive steht das gemeinsame Lernen aus Fehlern sowie Suche nach Verbesserungsmöglichkeiten in den operativen Prozessen, dem Qualitätsmanagement, der Kommunikation und der Zusammenarbeit.

Erkannte Verbesserungsmöglichkeiten werden in einer für alle sichtbaren Liste festgehalten und zeitnah umgesetzt. Die Evaluierung der umgesetzten Verbesserungen erfolgt in der nächsten Retrospektive. Damit stellt die Retrospektive eine Verbesserung der klassischen Wissensmanagementwerkzeuge dar, weil die unmittelbare Umsetzung in den weiteren Arbeitsprozess garantiert ist und kein „Datenfriedhof “ entstehen kann.

 

Zu Block 6: Transformationskompetenz

Das beliebte, linare 8-Stufen Model im Changemanagement nach Kotter ist durch seine starre, vorgeplante Struktur in der gelebten Praxis oft zum Scheitern verurteilt, obwohl es nach wie vor gelehrt wird. Wenn alle acht Stufen der Veränderung nach Kotter exakt durchlaufen und von Führungskräften intensiv begleitet werden, werden Veränderungen in Unternehmen Erfolg haben, so die Theorie.

Leider erklärt Kotters Modell nicht, wie im Falle von Rückschritten und Hindernissen während des Changeprozesses zu handeln ist. Es berücksichtigt auch nicht, dass für einen gelingende Umstellung und eine neue Leistungsqualität die Sicht und Motivation von Mitarbeitenden zwingend eingebunden werden sollte. (Berechtigte) emotionale Widerstände werden bei einer Changestrategie nach Kotter meist nicht ausreichend thematisiert und produktiv aufgegriffen. Ein Grund, warum sehr viele Changevorhaben scheitern oder Mitarbeitenden durch die Umstellungen langfristig erschöpft sind und unproduktiv werden oder das Unternehmen verlassen.

Das Changemodell nach Kurt Lewin spiegelt realistischer wider, welche Herausforderungen für die Etablierung von agilen Prozessen in einer Organisation zu leisten sind: Jede Veränderung bricht mit der Routine, die Menschen sich im Arbeitsalltag angeeignet hat. Diese Routine hilft Ressourcen zu sparen und die Arbeit möglichst stressfrei und effizient abwickeln zu können. Eine Veränderung dieser Routine stellt deshalb immer eine Herausforderung dar, die meist berechtigte Ablehnung auslöst. Das sollte von der Führungskraft ernst genommen werden. Bedenken, Unsicherheit und Unwillen können nur durch offene Dialoge und ehrliche Aufklärung sowie angemessene Maßnahmen aufgefangen werden, nicht durch Motivationsreden oder gute Management-PR.

Die "Theory U" von Otto Scharmer, die im Presencing Institut am MIT entwickelt wurde, spiegelt eine moderne Sicht auf Veränderungsprozesse wider, die durch neue Technologien und veränderte Rahmenbedingungen initiiert werden. Neben den Tiefenanalysen des IST-Zustandes betont "Theory U" die Notwendigkeit, bei den Entscheidungsprozessen die Mitarbeitenden aktiv einzubinden und sich von einzelnen Elementen der alten Struktur bewusster zu verabschieden. Zudem benötigt das bisher Erreichte Wertschätzung und Würdigung: Es gibt gute Gründe für den Status Quo, genauso wie es gute Gründe für die angestrebte Veränderung gibt. Weiterhin funktionierende Routinen werden identifiziert und beibehalten, um den Change mit so wenig Energie und Anstrengung wie möglich umzusetzen.

 

Prinzipien der Theory U

nach Otto Scharmer (Presencing Institute, MIT)

Transformationsphasen nach Theory U:

1. Vergegenwärtigen von Mustern & Stärken der Vergangenheit
2. Innehalten: Tiefenanalyse aus neuen Blickwinkeln
3. Umwenden: Schwächen verringern, auf Stärken aufbauen
4. Presencing: Wahrnehmung möglicher Chancen & Zukünfte
5. Verdichten: Den Weg in die gewählte Zukunft ausgestalten
6. Erproben: Testen neuer Arbeits- und Handlungsmuster
7. In die Welt bringen: Kontinuierliche Umsetzung & Anpassung